IT项目管理人力资源仍是重中之重

以下的文章主要描述的是IT项目管理人力资源乃是关键，作为方兴未艾的项目管理家族成员，IT项目管理同传统建设项目相比而言，其具有交付成果无形化、资源消耗难以衡量和知识性人才集中等特点。

这些特点决定了人力资源成为影响进度、成本、质量的主要因素，因此，能否管理好IT项目的人力资源，成为IT项目成败的关键。

IT项目管理人力资源乃关键

项目管理知识体系指南(PMBOK®)是美国项目管理学会(PMI)发布的项目管理全球标准，该知识体系明确了项目管理所涉及的领域，包括整合管理、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等9大方面。其中，人力资源管理是项目管理的重要组成部分之一。

IT项目管理作为方兴未艾的项目管理家族成员，同传统建设项目相比具有交付成果无形化、资源消耗难以衡量和知识型人才集中等特点。这些特点决定了人力资源成为影响进度、成本、质量的主要因素。因此，能否管理好IT项目的人力资源，成为IT项目成败的关键。

组织架构的设置

IT项目的组织架构应该分为两个层次来考虑，一个层面是IT项目所在组织的架构，另一个层面是IT项目本身的组织架构。

IT项目需要在一种积极、开放、知识共享和信息充分沟通的环境下开展工作，项目所在的组织，需要建立起一个职责清晰、沟通顺畅的企业组织架构，对于公司内部的所有IT项目都是不无裨益的。需要注意的是，企业组织架构中最重要的就是项目经理和职能经理之间的职责划分，务必清晰明确，避免推诿和指责，这样才能建立起整体的信任关系和良好的沟通机制。同样，项目经理和职能经理之间职责的明确划分，也有助于项目团队成员在项目经理和职能经理的双重管理下，更为正确地判断所接受的指令，并采取措施。通常，IT企业普遍采用矩阵型组织模式，对于高端研发项目，建议尝试项目型组织模式。同时，建议企业中设立专门的PMO或项目管理总监负责整个企业的项目管理。

一种推荐的组织架构如下图所示：

对IT项目本身而言，应该在人力资源管理计划中，定义明确的组织结构图和职位描述。可以用层级型、矩阵型和文本型等方式进行描述，其目的是确保每个WBS工作包都有明确的责任人。同时，在IT项目内部建立起明确的报告关系。在组织机构设置过程中，需要注意以下内容：

1.组织机构的设置除了要明确组织架构图之外，还必须同时明确整个组织架构中的角色和职责。层级型描述能够直观的展现整个组织架构的建制和汇报关系;矩阵型描述可以明确的划分了各个角色的职责;文本型描述则对角色的职责做了进一步详细的说明，让各个项目成员更为明确自己在项目中的权力和义务;

2.项目组织机构的建立应该按照单一的树型结构建立。树型结构有助于建立起明确的上下级关系，避免多头领导，也能够明确责任人。在重大规模的IT项目中，经常有不同的团队分别负责技术、质量、进度等内容，甚至包括后勤。有些项目经理分别为这些内容建立不同的上下级结构进行沟通。对于这种情况，更需要建立起一套单一的的树型结构，有专门的联络员负责各层的信息传达，避免多头领导，确保信息在纵向的明确传达，同时让各层面的管理团队通过横向沟通，在内部达成对技术、质量、进度的共识，并上传下达。

此外，根据管理经验，每个人员直接IT项目管理的下属成员，尽量不要超过8人，以确保更好的管理和指导效果，避免顾此失彼。如果需要直接管理的人员数量众多，可以考虑分组进行管理，分组并不意味着增加了沟通的层次而使沟通更为复杂。通过合理的沟通管理计划，可以有效避免沟通渠道增加带来的负面影响，从而通过分组让管理更为有效和有针对性。

项目经理和项目成员招募

项目的临时性决定了项目成员只是暂时的属于某个项目，项目成员要通过招募的方式进入项目。招募的来源可能来自职能部门，也可能来自公司的外包提供商或者社会招聘。项目经理也是项目团队的一员，他负责把所有需要的资源集中到最需要的环节，从而完成各项任务，最终确保整个项目目标达成。因此，同招募项目成员相比，选择项目经理尤为重要。

项目经理的选择要考虑如下几个方面，包括职业道德、管理能力、领导能力、决策能力、知识技能等，同时还包括充沛的精力和坚忍不拔的性格。

对于职业道德，项目经理必须诚实而且正直，以实现项目的最终目标和团队的整体利益为前提考虑各项事务，具备高度的组织性和纪律性;

对于管理能力，项目经理要熟悉项目管理的原则、善于沟通，并采取科学的管理方式;

对于领导能力，项目经理要能够激励和鼓舞整个团队，能够有效沟通，处理好人际关系冲突，还要和公司高层保持良好的关系，获得上级的支持;

对于决策能力，项目经理要时刻保持对风险的警惕性，和对重大事件的快速反应能力，迅速判断并做出正确的决策;

对于知识技能，项目经理应该了解项目相关的技术，除此之外，还需要具备丰富的相关知识。

不论任何项目，对项目经理的要求都是非常高，甚至近乎苛刻的。对项目经理个人而言，还是要把精力集中到对于项目管理及其相关知识领域的提升，对于专业知识，则应该采取“博览群书，浅尝即止”的态度，做通才而非专才。

项目成员的招募通常要考虑下面两个问题：需要哪些人才？以及这些人员从哪里可以获得？

根据项目管理理论，包括人力资源在内的资源分配应该在WBS工作包之下的活动层面进行的。因此，所需要的人才，是和活动所需要的技术能力直接相关的，此外，团队协作能力、工作态度，甚至个人意愿，都是在确定项目人员需求时需要考虑的。除了之前定义的层级型组织机构图之外，矩阵型的职责图和文本型的角色、职责、职权说明文件，都是对项目团队成员要求的有效说明。

人员的招募来源通常来自职能部门，也会利用外包提供商，或者社会招聘，需要注意的是，所有人员不管来自何种渠道，都应该进行必要的培训，帮助他们熟悉项目和融入团队。在培训过程中，也可以考察人员是否真正适合项目，从而避免因团队成员选择不当而造成的项目延期和士气低落。

通常，下列几种类型的成员会给项目带来严重的负面影响，即挑衅者(妄加批评，贬低其他团队成员)、支配者(纵向掌管一切和操纵别人，挑战上级的领导权)、吹毛求疵者(总是去挑剔项目中存在的错误，不积极参与甚至是抵触整个项目)、多变者(总是提出新的想法和建议、不断改变主意)、寻求认同者(总是主张自己的建议、地位意识强烈)、怕事者(害怕受到批评、隐瞒信息、由于害羞而不愿沟通)、碍事者(喜欢批评、拒绝别人观点、总是认为项目管理工作无效)。

同样，相对的几种类型应该是团队喜欢接纳的，包括发起者(积极行动)、信息搜寻者(解决问题)、信息提供者(提出建议)、鼓舞士气者(鼓舞士气)、澄清者(避免冲突)、协调者(促进协作)、民意收集者(促进全员参与)和守门员(挖掘新的想法)。

项目团队绩效和激励措施

由于项目的临时性决定了项目成员都是临时服务于某个项目，最终这些成员将被遣散，或者回到职能部门，或者参与到其他项目中，甚至会面临更为糟糕的局面。因此，项目团队的成员一般来说是缺乏对项目的归属感的，这种情况在项目后期更为严峻。把松散的人员凝聚成一个项目团队，是非常困难的事情，通常，项目团队的形成会经历以下几个阶段：

1.形成阶段：形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。

2.震荡阶段。在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论IT项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。

3.规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。

4.成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

5.解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。

评价一个项目团队的绩效，可以采取的指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、 团队成员离职率的降低和团队凝聚力的加强等。项目管理团队可以通过培训、指导、辅助、协助等手段改进团队绩效。鉴于团队都是由个体组成的，对于个体的提升和激励，也是确保项目团队绩效的重要手段。

***的管理是因人而异的。同样，***的激励也应该是因人而异的。IT项目管理团队应该针对每个成员的不同特点和需求，采取最为合理和有效的激励手段。