一个不会项目管理的项目经理有多可怕

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“事先计划，事中控制，事后总结”的原则放在处理任何事情上都不会错，项目管理也同样适用这个原则。首先我们来看看什么是项目管理，什么是项目经理。

一、什么是项目管理

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

二、什么是项目经理

项目经理( Project Manager ) ，是为项目的成功策划和执行负总责的人，首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

简单用一句话表述就是：项目经理是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。弄明白了是怎么回事，我们看看项目经理小赵身上所发生的，了解了解会发生什么事。

项目经理：小赵

小赵是一家很不错的软件公司的项目经理，公司老总正好最近签了个大合同指定给了小赵。由于客户和老总是朋友，所以整个项目启动的非常顺利，项目团队都很快投入到了项目中。

但是，因为项目的周期比较长，快速启动项目导致经常会有考虑不到的问题发生。所以，只要一发生比较严重的问题就会有大部分人受影响被要求马上解决，导致项目整体进度延期。

以上这个案例就是项目管理最常见的问题，所以有人说“项目失败不是败在结束，而是在开始时失败”。

三、事先计划

在现实的项目管理过程中，其实可以根据项目的实际情况来制定相对完整的项目计划，以软件开发项目为例，项目计划可以包括以下几部分：

• 确认软件的作用和主要功能
• 根据主要功能，明确软件的功能范围，包括限制条件和约束
• 根据功能范围，创建开发任务
• 根据开发任务，评估开发周期和时长，安排资源和时间进度;还可以完成费用预算和风险评估(有时候风险评估也会单独作为计划中的一部分被考虑)
• 如果功能需要外包，可以把采购列入项目计划中
• 安排沟通计划
• 软件的质量验收流程和验收指标
• 把以上所有的计划进行汇总整合，合理的安排资源和考虑其他因素，形成一份整体的项目计划

如果计划不全面，资源、成本和沟通都会成为项目过程中的潜在问题，整个项目团队都是在到处填坑，疲于应付的状态中。项目管理整体包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和所有干系人管理，如果要把完整的项目管理系统搬出来，可以推荐大家看一本书，PMBOK。

下图是某机构根据PMBOK整理的一套比较完整的项目管理系统流程图，供大家参考。

四、事中控制

遇到过很懂计划的项目经理，沟通能力和技术能力都很强，但是因为项目管理往往更容易倾向于技术实现，所以很容易忽视客户的理解，这也是项目过程中经常会有客户提出改变需求的原因之一。

所以，就算计划做的再好，也会有被忽视或者不受控制的问题发生，这个时候只能尽量去控制问题的影响。

项目经理：老李

老李是公司的技术总监，带了三个技术开发小组分别负责不同的业务和模块。目前公司的业务正是发展的关键时刻，有很多项目需要技术支撑和配合。所以经常能看到老李被拉去和业务负责人讨论客户需求，也常常看到运营部门在和老李反馈运营难点，简单形容就是配合售前同时也支持售后。但是老李根本没有时间停下来一起处理所有的问题。

业务部小陈是老李的熟人，小陈有个客户最近和公司签了业务合同，但是在合同付款之前客户的需求一直在变，所以经常能看见小陈围着老李在讨论客户需求的满足条件。

事实上，老李除了要参与解决三个技术小组的技术问题，还要周旋于项目需求会和解决公司客户的售后技术支持。于是问题越来越多，慢慢累积，最终发现：很多问题都是只解决了一半就被“更高”优先级的问题耽搁了。在老李看来，所有事情都需要他来解决，但他不一定能了解所有问题的全局优先级。

公司产品问题反馈的渠道会有很多种，销售和运营可能是收集客户问题的主要来源。

• 从销售角度出发，产品问题的严重程度会影响到合同和业绩;
• 从运营的角度出发，产品问题影响到的是部门的报告和数据的准确性。

大家都希望问题越少越好，解决问题的速度越快越好。但是售后技术支持团队只有一个，所有人都恨不得把售后技术资源据为己有，优先解决影响到自己的问题。

这个时候项目管理可以做到的就是：好的帮助销售和运营协调售后技术资源，把控问题处理的优先级，以最小的损失处理***价值的问题。

五、事后总结

在项目管理过程中，我会把问题总结分为两个大类：一类是风险，一类是缺陷。

项目中，还没发生但随时可能发生的问题，在项目管理中叫识别的 风险，会记录在风险登记册中，并给每个风险制定了应对计划;

已经发生的问题经常容易被归类成 缺陷，被记录成问题日志，需要分析问题的根本原因，可以改善项目管理过程，避免同样的问题重复发生，也可以为后面的项目提供经验教训。

小赵的项目因为计划不周全导致延期，那么下个项目延期的风险肯定会降低，因为他总结了这次延期的主要原因;老李的项目问题积累得不到解决，最终总结发现根本原因是项目管理对处理问题优先级的控制不够，经过流程优化，问题的处理效率肯定会比以前要高。

一切问题的总结都是为下次更好的解决问题做准备，所以经验教训其实就是项目管理的一个重要成果。

六、总结

“事先计划，事中控制，事后总结”原则上升到管理学可以用一个通用模型来解释——PDCA循环(戴明环)，又叫质量环，特点是：周而复始，大环带小环，阶梯上升。

项目管理其实就是一个大环，处理项目中每个问题都可以算一个小环，项目从无到有就是在不断遵循PDCA循环，不断在优化过程、提高质量水平和效率，为实现项目目标而努力。

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