是什么促使爱立信大举进军云计算

四年前，当Mats Hultin接任爱立信集团CIO时，该公司决定重新评估其庞大的外包合同。与此同时，由云服务副总裁Johan Sporre Lennberg领导的云团队强调现代化和未来清晰的云战略。

“我们选择了新的合作伙伴和过渡到云计算，并在现代协作结构应该是什么样的方面投入了大量的精力。”Hultin说。“我们明白，我们需要一个负责系统集成和基础设施的云合作伙伴，我们的角色是将生态系统凝聚在一起。”

采购过程漫长而彻底，以便找出该模型将是什么样子，以及对各个合作伙伴有什么要求，所有主要系统集成商都必须参与进来。

“通过这种方式，我们获得了灵感，并能够塑造我们最终的模型，所以这是一个共同创造的过程。”他说。

超过10个潜在合作伙伴参与其中，最终选择了全球共享服务公司HCL作为主要合作伙伴。当到了协作到位并开始大规模云迁移的时候，新冠肺炎大流行来袭，这增加了紧迫性。

斯波雷说：“问题很快就从‘我们该怎么做’变成了‘我们能多快做到’。”

云迁移背后的战略在很大程度上是基于越来越多的需求，即能够更快地识别和消费新技术。6个月和12个月的交付期是不可持续的，IT部门在很长一段时间里都是这样做的。在获取新技术、创造收入和实施基础设施方面，速度变得至关重要。

需要做好准备工作

在整个采购流程的同时，还围绕风险、稳健的信息管理和法规遵从性开展了其他工作，为云计算铺平道路。

“你需要做的是更深入地进行信息管理和分类。”Hultin说。

整个过程还受到一个审查小组的持续监督，审查小组负责审查商业和法律方面的问题，并需要一个新的运营模式。

“我们引入了敏捷的工作方法和敏捷的生产，所以当我们开始与我们的服务提供商合作时，这一点就已经到位了，”Sporre说。这是文化之旅的一部分，奠定了基础。如果没有做到这一点，企业就没有准备好接受新的工作方式、政策和流程。

宏伟的目标

还设定了80%的目标，即有多少中央应用程序将放在云中。

“我们设定了这个目标，这样每个人都会有正确的心态，我们会挑战既定的流程和文化。”斯波雷说。

这个目标定得很高，但被认为是触手可及的。

“我们非常清楚这种潜力是什么样子的。”他补充道。我们通过测试10家供应商验证了我们可以迁移多少的假设，在那里我们测试了迁移到云的技术可行性，以及业务能够迁移和管理多少。然后我们看到80%是现实的。

实现超越

在最初迁移两年后，超过90%的应用程序现在位于公有云中。所有申请中约有30%是新申请，约20%已停止申请。

“剩下的10%是因为法律要求或技术债务。”斯波雷说。

使用三大云提供商——微软、AWS和谷歌——爱立信的IT部门消耗了大约一半，另一半是业务外的，一个重要的问题是在获取容量和工具如此容易的情况下管理成本。财务程序尤其是最难执行的程序之一，需要进行重大的文化变革。

Hultin说：“过去，成本控制的责任在于基础设施团队，现在则在于运营，这需要大量的管理。”“还有一些措施，比如限制可以使用的预算。”

迁移业务系统

迁移的很大一部分是为了将业务系统从SAP迁移到云——这一过程花了大约6个月的时间。

“我们的SAP环境是世界上最大和最复杂的环境之一，所以这是一个巨大的举措。”斯波雷说。

为了取得成功，规划工作是在与所有伙伴密切合作的情况下完成的。

“积极主动地与专家合作是一个成功的因素。”Hultin说。我们知道SAP在AWS云中运行良好。

核心系统本身在一个周末就被转移了，超过300人轮班工作，严格的规划奏效了。

“接下来的周二，财务部门的人说，‘当你下个周末搬家的时候，我希望你每小时给我打个电话，让我知道有没有什么问题。’我们不得不解释说，你已经搬家了。”斯波雷说。

速度的重要性

胡尔丁认为，像爱立信那样快速迁移是成功的典范。

他表示：“我们不允许对替代基础设施战略进行任何修修补补。”“任何事情都可以比你想象的要快得多。我们制定了一个严格的时间表，并且非常努力地工作，但当你在云中的占有率超过50%时，整个IT组织就会发生变化。我认为，如果你把它拖出来，那就会变成一个更痛苦的过程。

胡尔丁还认为，只看成本是不够的。

他说：“我们开始的时候有削减成本的因素，但我们更着眼于整体。”他补充说，现在云中的业务更具凝聚力，IT和业务以一种新的方式同步。

真正节省成本的是能够使用基础设施和工具。

“当新技术出现时，比如AI，我们可以立即使用它。”Hultin说。我们可以利用我们云提供商数十亿美元的投资，而不是自己开发几百万美元。在那里很难竞争。