下一站是否幸福 软件巨头CA豪赌云计算

2010-08-11 15:20:55

云计算 7月27日，CA久别重逢般出现在中国媒体大众的视野中，并出乎业界意料地祭出云计算大旗，企图在中国软件市场挽回败局。

作为摆脱颓势的措施之一，前任CA软件首席执行官John Swainson在5年前曾经以更简洁的“CA”代替了原来的“Computer Associates”。而在今年5月的年度用户大会上，这个衰退中的软件企业二度更名：在Logo中的“CA”之后，悄然加入了 “Technologies”。

7月27日，CA久别重逢般出现在中国媒体大众的视野中，并出乎业界意料地祭出云计算大旗，企图在中国软件市场挽回败局。

但此时的CA已经略显虚脱，在华生意也因频繁的渠道震荡而一落千丈。即便这个曾经辉煌过的软件企业正在努力适应新的生态环境，但一切看起来为时已晚。

濒死绝境

2000年至今的10年，几乎是CA历史上最坏的10年。在此之前，它曾以60多亿美元的营收规模排在微软之后，位列全球软件第二。自1985 年进入中国市场后，这家由华人企业家王嘉廉创立的独立软件公司在十几年里组建数家合资公司，在中国市场一路攻城拔寨。熟悉CA的一位分析师表示，CA在华业务遍地开花时，SAP和Oracle在中国市场上还很弱小，“CA伴随微软度过了一段‘双子星闪耀’的辉煌历史”。

2001年是CA的分水岭。此后，CA顺风顺水的时代戛然而止，亏损与丑闻陆续发生。

2001年，因伪造销售合同，CA陷入一场史无前例的财务丑闻——该公司前CEO Sanjay Kumar在2006年坦承曾主导虚报CA在1999年和2000年的业绩数据，并以说谎、收买证人等方式干预之后的联邦调查。2007年年初 Sanjay Kumar被判刑12年，并支付8亿美元赔偿因作假账而给投资人造成的损失。

这次危机不仅让其创始人王嘉廉黯然下课，也让CA从此陷入衰退，并进入漫长的调整期。前述不愿具名的分析师称：“2001年，SAP和 Oracle瓜分了中国信息化软件领域的各类年度大奖。”随后，CA毫无前兆地关闭了中国台湾分公司，并在亚太地区裁撤了总计6家分公司。

对于CA大范围关闭分公司的举措，业内人士认为，CA在亚太地区由直销转向代理经销模式，显示公司财务丑闻风暴后，CA仍需调整“体质”——裁撤多家分公司能够降低经营成本。

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求生艰难

抱残守缺会使前途更加暗淡，要想摆脱苦痛的折磨，CA势必要做出改变。

对于这次公司Logo的更换，亚太及日本地区渠道销售副总裁Jim Fisher表示：“旧名称不能充分体现公司使命，我们感到厌烦，用户也是如此。”当前，通过谷歌搜索“CA”，出现的竟是“state of California”和“Cocaine Anonymous”。

二度更名，看来CA确实要做出一番重大改变了。

CA在2010年的市场费用与去年相比将大幅提升50%，达到2亿美元。短期内，CA就以数亿美元先后买下了Nimsoft、3Tera、Cassatt、NetQoS和Oblicore等多家中小软件公司。

CA官方公布的2011财年（2010年4月1日到2011年3月31日）第一季度总收入为10.91亿美元，在固定汇率下同比增长3%。然而，其主要收入依然来自于北美地区，市场潜力巨大的未成熟市场并未成为CA的发展引擎。

CA新任董事会主席兼首席执行官Bill McCracken在2005年加入了CA董事会，此前他已经在CA的竞争对手之一的IBM公司工作了30多年。

自从去年9月John Swainson宣布退休后，Bill McCracken就已经在实际上主导了CA的日常管理事务，直至今年年初才被正式任命为首席执行官。“原先的CA热衷于收购，买下的公司多达100多家。但在收购之后，高管们一度只是关注如何做账而非做业务。而现在，我们在过去5年中完成的收购都聚焦在一个领域，那就是云计算。”他说。

CA把宝押在了云计算上。

在IT业界，云计算已经不是个新鲜词，它早已成为多数软件公司发展的必由之路。CA决定走上这条路的时机显然有些晚。

财务丑闻爆出之后，CA也曾做出不少努力试图让自己抽身泥潭。John Swainson任期内的主要工作内容就是把CA原有的1000多种产品重组为五大业务部门。由此看来，CA此举比较符合 “以客户为中心”的经营思路。

即便如此，一个云计算战略就能够引领CA实现全球复兴吗？

从企业文化与风格来看，CA并不是典型的美国IT企业。与IBM、惠普、Oracle等竞争对手相比，CA一直埋头“写实”，而不像其他公司那样善于抛出一些先进理念来包装整合其基本的产品线。

另一方面，CA自身技术团队并未发挥应有的作用。在中国，CA始终维持着一支为数300多人的研发队伍，而这支队伍此前并未能在中国市场为CA带来更多的业绩。

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放弃中国？

2007年，CA进行业务重组，带来了一系列人员变动以及业务模式的变化。自此，关于CA在中国业务收缩甚至退出中国的质疑声就不绝于耳。但事实真的如此吗？

“收缩撤回是外界的误解，其实中国区业绩是在增长的。”Jim Fisher接受采访时澄清了这一质疑。尽管中国只是Jim Fisher负责区域的一部分，但他有一半时间都坐镇北京与同事探讨中国业务。

“我们的确错过了中国市场上的一些机会。”Jim Fisher说。

CA在中国的运营受全球层面影响，很不稳定。此前3年间，CA大中华区总裁和中国区总裁已经更换数轮，其中最大症结在于在渠道建设和管理上一直没有起色。对从动荡中走来的CA而言，保证高管的稳定与增加在中国的投入同等重要。上层人事变动，尤其是高管们走马灯式的轮换，将使企业陷入泥淖。

从2005年开始，CA在中国的发展就试图紧跟全球层面的重整步伐，在直销业务之外建立一个三层的渠道结构。但在具体操作上似乎一直找不到具备足够渠道经验的人手，导致直销与分销之间、渠道商之间冲突频发。

为了解决这一问题，CA大中华区副总裁周浩良走马上任直面危机，而林振德也将于8月30日正式出任CA亚太区总裁。

对于过去几年CA在中国以及其他一些区域市场的衰退，Jim Fisher认为，CA高层对此已经做出了不少总结。“CA曾经变得太大，在全球到处进行大规模的投资，然后坐等市场变化。我在悉尼的办公室中曾经有一张300多人的合影，可见当初投入的人力之多。”

为了打破原有的市场僵局，CA在2009年专门成立一个成长和潜力市场部门，把像中国、日本等一些其他公司视为成熟市场的地区也划归这一部门，企图从这些地区的高成长企业客户那里获得较高的收益。

Bill McCracken表示，此前CA过于偏重美国市场，本土市场占到全球市场份额的55%，而在将来，CA将努力把这一比例降至45%。

在中国市场上，CA重新任命了4名管理成员负责发展渠道队伍，新推出的渠道政策看上去也与去年有所变化。目前来看，CA确实已经有了之前几年不曾有过的新气象，接下来，需要的或许就是之前曾缺失的稳定与持续发展局面。

那么，云计算能挽救CA吗？

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